管理理念，管理基础理念是什么？
01培养人才从有效的择人开始。
从人才发展的角度看，选拔比培养更重要；如果人员不合适，我们的一切努力都白费。美国盖洛普公司对此有过多年的实践研究，马库斯·白金汉和柯特·科夫曼根据相应的研究成果合著了一本书，《首先,打破一切常规》，其核心观点是人是很难改变的，并提出了著名的“优势理论”；盖洛普认为优势主要包括才干、知识和技能，知识和技能是很容易被教会的，但是才干则不能；管理员工时，重在发挥员工的优势，而不是克服员工的缺点；选择员工时，要选择那些具有我们需要的才干的员工，知识和技能，可以自己培养。
02要用人所长而不是紧盯短处
盖洛普的优势理论认为，用人要从一个人所具备的才干开始，也就是管理者要懂得充分发挥下属的优势，用人所长，因才适岗，而不是避其所短；如果一个管理者仅能见人之短而不能识人所长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。
只想着避其所短的管理者，其带领的团队最终必定是普普通通的。下属的优秀从来不是因为避免其短处，而是因为充分发挥其优势；上级只有通过充分发挥下属的优势，才能培养优秀的人才。
03核心人才都是折腾出来的
华为的人才哲学是，要想重用一个人，一定会把这个人放到一线，放到偏远地区，放到能考验其态度和能力的地方；将一个人打破再重塑，看看这个人还是不是像原来一样有热情，能不能浴火重生，能不能经受的住诱惑和考验；这无疑对每一个人来说都是一项挑战，只有那些经受的住磨炼的人，才能突围，才能获得公司的重用。
冠军都是练出来的，人才都是折腾出来的；没有过前线带兵打仗的经验，没有过经受过工作的重压与磨难，怎会知来之不易的幸福，怎会珍惜好不容易到手的成果。对于人才的培养，我们要坚持充分使用，过度使用的原则，让他始终处在一定的压力下工作，这种压力才能激发他的斗志与潜能，才能促使其快速进步。
如果，你决定培养某位下属，那就充分磨炼他，让其处在一定的压力下，充分的激发他的潜力，让他快速成长。
04以身作则是最有效的指导
要想赢得下属的信服和跟随，以身作则是最有效的方法。说到做到，你对下属提出的要求，下属才会遵守；为了得到推动事情向前发展所需要的成果，领导者必须从自己的行动开始。当领导者首先为必要的积极行为树立榜样式，这些积极行为会在整个团队中呈指数级传播；这要比一千次的说教管用的多。
我做你看，我说你听；你做我看，你说我听。领导者如果要培养下属，首先要自己在下属面前示范。然后认真教导，在此基础上解答疑问，然后让下属试着去做。如果有表现不错的地方就当面加以表扬；如果有应该改正的地方，有及时提醒；在他能胜任之前不断的这样重复。
领导者培养下属，其实是对自己最大的提升；一个人的时候，自己想怎么干都行，一人做事一人当，不必过多关注他人；一旦带领一个团队，需要负责就不只是自己，还有自己的队员，需要为他们负责。
05不仅需要赞扬，更需要批评
下属有了成绩，就要赞扬；犯了错误，就要批评。有的领导认为下属能力弱，经验少，犯错是不可避免的，因此一再容忍下属的错误；给予下属一定的包容度和试错空间，本身没什么问题，有问题的是不及时进行指出错误或者指出错误之后不及时给予改进方案，导致下属的对于错误的认识不足，甚至因此丧失了一次成长的机会。
下属的犯错时，其实是主管与下属沟通的最佳时机，也是下属成长最快的时候，前提是主管要及时指出错误，并与下属达成共识，制定改进方案，这样错误才有价值。
还有一种领导只会表扬，不会批评人；一遇到下属犯错就不知道怎么沟通，对于错误的处理总是轻描淡写；或者总是拉不下脸对下属进行批评，其实这是一种非常错误的方式，主管要树立这样的意识，你的下属不会因为你不批评他而感激你，反而会因为你不能让他获取成长而离开你。有一种爱，叫做严厉的爱，说的就是此种情况；主管的严厉，是对下属最大的爱。
06明确的期望是下属成长最大的动力
领导者需要让你的下属清楚的理解你和你的公司对他们的期望，让他们对公司给予的期望承担责任，并清楚明了的解释如何衡量他们为此做出的努力。领导者要把这些期望转化为双方可以明确理的解标准和工具，如绩效评估的表格。
无论评估标准是什么，当下属获得明确的期望和标准时，最终都是一种推动的因素，因为他们给予你的下属挑战自己的机会，然后通过改变他们自身的行为来达到目标。
07没有信任感就无法培养
下属只有信任上级时，才会激发自己的干劲。要培养下属，先决条件首先是构筑相互信赖的关系，一点都不了解部下的为难之处，只是一味的强加于人的上级不可能培养好人才。
人只有在充满干劲，完全投入到工作中的状态中，才能提升自身能力。培养的根基首先是信赖感，然后是干劲，这两点非常重要。
每个管理者培养人才的方式可能都不同，但培养人才的理念，从本质上都是差不多的。一个有效的管理不但善于发现人才，更善于培养人才；而要培养出合格的人才，以上的人才培养的理念是我们可以借鉴的。
精益生产八大理念有哪些？
“丰田生产方式”历经几十年的发展和完善，已上升到理论高度的精益生产，并形成特色化的现场管理体系。那么精益生产八大理念总结如下：
(1)“利润源泉”理念
精益生产关注通过不断地降低成本来提高利润。它的观点是利润的源泉在于制造过程和方法。因制造过程和方法的不同，产生的成本会大不相同。售价=成本+利润的“成本主义”思想已不能立足于竞争激烈的当今市场，应树立利润=售价-成本的“售价主义”观念，通过不断的现场以及业务改善，降低产品成本，确保企业利润。
另外，精益生产方式的“利润源泉”理念也反映在评价尺度的使用方面。精益生产方式主张一切以“经济性”作为判断基准。强调高效率并不完全等于低成本，提高效率的目的是为了降低成本，不能造成将提高效率作为追求目标的错误导向。比如：就设备“稼动率”而言，按传统的“稼动率”定义大都是以该设备一天的实际生产产量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。其结果，导致了不顾需求的增产现象。然而，在精益生产方式中，“稼动率”是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。因此，即使设备一直在运转，但如果运转的结果不能创造价值(比如：生产的产品没卖出去)，那么，其“稼动率”仍然为零。这种用实效来评价设备“稼动率”的方法，有助于引导大家去思考企业“利润源泉”的真正含义。
(2)“暴露问题”理念
精益生产方式非常强调问题的再现化。即将潜伏着的问题点全都暴露出来，以便进一步改善。其中采用的手段主要包括：不许过剩生产，追求零库存，目视管理，停线制度等。过剩生产和库存的浪费与其他浪费是有本质性区别的。因为这两者浪费因埋没其他真正的问题点，会阻碍对问题的实质性改善。比如：本因业务流程以及协调机制设计的不合理，出现一些作业或业务的停滞等待现象。这时，如果为了避免停滞等待的浪费进行过剩生产的话，反而把因业务设计不合理而造成的真正问题点给掩盖起来。另外，还有库存问题。库存就像水库中的水平面，水位下的石头是里面的问题：生产率低、机器出故障、生产线不平衡、反复出现废品、工艺问题、团队合作问题、维修问题以及生产准备时间长等。这些问题在库存水位高的时候，一下子就埋在河底下，什么都看不见了。也就是库存的高水位将掩盖你所有的问题。因此，不许过剩生产和追求零库存是精益生产方式实现问题再现化的最有力的手段。
(3)“遵守标准”理念
标准化活动是确保任何一个团体、任何一个系统有效运作并持续改进的最基本的前提条件。然而，在实际操作中总有一些不尽人意的地方。其中，最主要的原因有两点：一是制定的标准本身脱离实际;二是实际操作者对标准的理解不够。为此，精益生产方式特推出“标准作业”制度。并要求“标准作业”必须由现场直接管理者亲自制作，确保“标准作业”的可行性和实效性。同时，要求现场管理者具备以下5个方面的素质：①业务素质(掌握材料、设备、工艺、作业方法等方面的技术及其相关知识);②职责方面(为尽管理职责，要求掌握有关企业方针/目标、生产计划、安全规则以及业务处理等方面的相关知识);③改善技术(掌握不断研究作业内容，消除浪费所需的知识);④育人技术(掌握有效培养多能工的技巧);⑤组织领导能力(能充分调动所属人员积极性的技巧)。
(4)“团队”理念
精益生产方式强调生产就如同音乐，有旋律(物流)、有节拍(均衡生产)、还有相互之间的和谐(标准作业)，而这些是要靠一支训练有素、协调一致的乐队(团队)来保证的。精益生产方式的“团队”理念主要反映在有利于相助的设备布置形式、设立“接棒区”、“自主研究会”、与协作企业的长期合作关系以及追求全体效率等方面。
(5)“职能化”理念
精益生产方式的“职能化”理念主要反映在“不良品不转入后工序”原则的落实。确保“良品”，这是生产活动的首要条件，任何要素也不能作为轻视质量的理由，否则就是“本末倒置”。精益生产方式强调检验是一种不创造价值的浪费，检验活动的最终目的是为了消除不良，并非是挑选不良。因此，无论什么时候都要求由造成不良的部门或人员自己负责返修或返工，其目的就是为了找出真正的原因，彻底消除不良。这种明确目的，各尽其职的要求就是精益生产方式“职能化”理念的具体表现。
(6)“以现场为主”的理念
精益生产方式强调现场是一个有机体，绝不能将现场看成是将“脑”托付给管理部门，而只有“手脚”的场所。管理部门不能成为现场的“指挥官”，应以“提供服务”的姿态，扶持现场，并充分挖掘现场的潜能，建立现场的自律机制，使现场真正处于“主人公”的位置。应该知道，再完整的数据也很难将现场的实际状况完全反映出来，而且数据本身又有滞后性，因此，远离现场的管理者是很难及时准确地把握问题，采取措施，提出改进。只有亲临现场才能真正掌握第一手资料，这就是，“百闻不如一见，百观不如一行”的真理所在。
另外，有效于现场管理的可视化看板系统和立足于现场运作的均衡化生产，以及与协作企业的长期合作关系，都充分反映出精益生产方式“以现场为主”的基本理念。
(7)“持续改善”理念
精益生产方式有十项改善精神守则：①抛弃固有的旧观念;②不去找不能做的理由，而去想能做的方法;③学会否定现状;④不等十全十美，有五成把握就可动手;⑤打开心胸，吸纳不同的意见;⑥改善要靠智慧并非金钱;⑦不遇问题，不出智慧;⑧打破沙锅问到底，找出问题的症结;⑨三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮;⑩改善永无止境。
这样，通过不断的改善，最终实现“集小变以成大变，化不可能为可能”的目的。
另外，特别需要指出的是，精益生产方式持续改善活动之所以能得到如此的深化主要应归功于“JIT生产”和“自动化”两者之间即相互制约又相互促进的协调机制有效运作的结果。也就是说，“JIT生产”和“自动化”这两种制度的彻底落实，促使所有相关要素不得不致力于进行持续的改善。
(8)“人本化”理念
精益生产的“人本化”理念主要反映在“多能工制度”上。在以往大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细分化。例如：拧螺丝的作业员，每天的工作就是固定拧那几个螺丝;做鞋子工厂的某个工人，每天仅做右边的鞋子，做了十年，可是有一天要他去做左边的鞋子，却不会做。类似这种机械似单纯化的工作，连续作了五年、十年之后，每一个人都是重复在做同样的工作，难道不会感到厌倦吗?但是，为了一家的生活，虽然不满意但也不得不做下去，可以说是失去了人性的尊严。那么，如果又过分尊重人性的尊严又会怎么样呢?让每一位作业员都随心所欲去做他喜欢的工作，按照他自己喜欢的模式去工作，不但生产率低落，同时又会增长个人主义的气氛，破坏团队合作的精神，使整个工厂的管理困难增加，从而使公司失去竞争力，走向倒闭之路。所以，提升生产率和尊重人性的尊严，似乎是一个两难的问题，然而，精益生产方式的“多能工制度”，却使这一个难题得以解决。
以上就是中普咨询对精益生产八大理念有哪些的相关介绍，转载请标明出处!
三心管理理念？
管理者应该有的三心：事业心、平常心、侠义心
第一心：事业心
上班也是一种事业。
逢人必称“吾乃中山靖王之后”的刘备，不是为了炫耀自己的官二代，好享安逸，他有一番事业心，为拢人才，方有后面三国鼎立。
总经理也逢人必说当初在国企多么威风，老板请他，是死皮赖脸的求着的，办公室和位置任选，那么和公司的宏图有什么关系吗？不知道。坐着电梯到了高层，那是电梯的功劳，没有值得炫耀的，最重要的是你在高层自己要做什么？
职场的大部分管理者的自夸，都是一种意淫，自己爽。也有隐忍之士，如勾践，贱后弑主。
失去事业心，就会陷入人斗，应当有”为功成，我愿卒”的心态。
第二心：平常心
这点我做的很不好，事业心态太强，凡有人阻碍事成的，不管大姨妈还是总经理还是老板，都是社会主义的敌人。
大部分公司向下管理做的很严格，向上管理几乎就空缺了，这是不对的，上层管理者，位高权重，被拍马屁的多，理应更要跑的更快一点。
但往往这些都是吃饱草，天天在马厩内撕叫的。
总经理应酬没人问消费合不合理，让自己儿子承接公司保险业务，指定咨询服务机构合作还倒打一耙团队正大光明推荐的机构，此地无银三百两，即便如此，身为总经理在外还说公司坏话。
我也想赚钱，但我不想做婊子，也不敢立牌坊，不存杂念，这也算平常心。
职场那么大，个人那么小，位高者把自己放平常了，就此安好。
第三心：侠义心
江湖已经没有大侠好多年了，职场也一样。
随着西方的管理方式进入，职场的人被KPI、ROI、EVA、CIT等等各种考核工具塑造着，标准化和模式化，去掉了很多中式的内容，职场人更像是一部高速运转的机器。机器是没有思想的。
侠义去了，再无江湖。
向往人尽其才才尽所用的管理理念？
企业管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。
当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
以人为本合作共赢的管理理念？
卓越绩效管理评价准则九条基本理念是：远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、系统管理以及学习、改进与创新。卓越绩效管理评价准则主要介绍卓越绩效评价准则标准制定的目的、意义和适用范围、产品质量法的规定、对质量专业技术人员职业道德行为和专业能力的基本要求。
卓越绩效是通过综台的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。