明茨伯格的管理者角色理论，当校长在学生典礼上为学生颁发毕业文凭时？
大家好，这是管理学中的一道选择题，涉及亨利 明茨伯格研究发现管理者扮演着10种角色 本题的答案应是：挂名首脑或代表人
如何让读书成为可持续性的行为？
我有下面几个建议，希望能帮助你将读书变成可持续的行为。
一、认清自己读书时的目标。
不要认为带着目标阅读就是功利的，我们打开书本的那一刻，一定是有所求的，如果你弄不清自己想要获得的是什么，你怎么知道自己是不是在做对的事情？
二、不要给读书加上太多负担。
有的人虽然有目标，但是却想要的太多，又想轻松愉快，又想一目十行，又想过目不忘，又想读完就能侃侃而谈，最后的结果反而是哪个都达不到，让自己灰心丧气。所以让自己的目标越纯粹越好，放松就是放松，学习就是学习，开拓眼界就是开拓眼界，目标越纯粹，你就越能发现读书之美。
三、每天为自己设定一个专属的读书时间。
可以是每天早晨，可以是睡觉之前，可以是中午休息的时候，也可以是早上在地铁上，总之，设定一个自己专属的读书时间，让读书变成一件有仪式感的事情，让自己的身体形成惯性，再借助惯性推动自己。
四、让自己用一个轻松的开始。
不要一上来就追求啃一本晦涩的书，也不要奢望自己花上一个小时就能把书读完读透。越是这样为自己「加码」，最后的结果越可能是直接放弃。选一本相对轻松的书，每天只读15分钟，如果能坚持10天，差不多也就可以读完。这样一年下来，你能读完将近40本书，已经是相当不错的成绩了。
五、找一个输出的方式。
一定要把读完的内容再以自己的方式分享给其他人，只有通过这样，才能更好的把书中内容内化到自己的知识体系当中。朋友圈、微博、知乎、公众号、简书、头条、悟空问答，所有这些，都可以是你的输出方式，只有借助这样的输出，你才能真正体会到读书给你带来的改变，你也才会真正的相信阅读、依赖阅读。
六、给自己找一群小伙伴。
一个人读书太辛苦，大家一起才会更有动力。不论是线下的读书会，还是线上的读书群，或者干脆叫上几个同学朋友同事，定期交流读书的经验。古人说「独学而无友，则孤陋而寡闻」，让自己的读书的路上，别那么孤独。你不会告诉我，你是朋友和同事里唯一一个想读书的人吧？那你就应该换工作和交新的朋友了。
以上就是我的建议，希望对你有帮助。
作者：陈章鱼。
知乎最受欢迎的读书人，53万关注。
在行首位阅读方法行家，分答首位读书类答主。
2017年，和我一起做更聪明的读书人。
管理的精髓是什么？
就企业管理来说，管理的真谛就是用机制激活员工。
如何理解？我们看一下积分管理模式下的机制就知道了：
譬如很多企业都想解决的员工执行力问题，用这种管理模式怎么解决？首先，我们看一下要从哪几方面打造机制才能解决？
执行力差的根本原因其实主要是这几个方面的问题：
一、薪酬机制的问题二、企业文化机制三、监督执行力的机制薪酬机制问题（如包月工资，一定有人会偷懒，这是人性，怎么做呢？）假设一个员工的工资是4000元，做得好能拿5000元、6000元，甚至更高。做得不好呢，就只能拿3000元，或者更低，之间的浮动比较大。（点击图片，然后双击放大）
A.将工资细分模块，根据目标完成度，发放相应工资（积分），充分激励能者多劳，减少企业闲耗。B.根据不同职位，设置不同比重的薪酬架构，最大程度激励员工积极性。C.每个职位的绩效考核，必须有明确的数据指标作为标准，以结果为导向，员工的激励与压力并行。当然薪酬设计和积分结合要掌握平衡点，这个很重要。
如何利用积分制打造好的企业文化机制企业文化思维导图：
如何做监督员工执行力机制？执行力几乎是每一家企业都会遇到的困难，那什么是好的执行力呢？
执行力就是有结果的行动。
1、制定积分规则
根据分类，设置企业文化、工作职责、规章制度、能力等积分规则。截图来自：民网计分管理
2、积分数据的呈现，让管理者对比本月与上月的积分数据，可了解部门和个人工作状态变化。截图来自：民网计分管理
3、引入数据化积分管理，利用积分激励员工争着做事、多做事，帮助公司有效管理。截图来自：民网计分管理
企业管理绝不是简单的从嘴上说出的，一定是要靠机制去行动，希望所有管理者都能有这种觉悟！文中的积分模式和机制，可以在我头条拿到：
积分制用最忌没有实操，而这套民网积分管理模式在很多行业都极具实操性，值得管理者借鉴。
有哪些可以启发人生之路的书籍推荐？
商业书籍推荐：
我整理了60本经商必读书，汇集了全球商业精髓，涉及商业兴衰、企业经营、决策、经济学、道德、全球化、投资、谈判和管理、办公室政治、项目管理、战略、技术和创新、华尔街、工作与生活，共计14个细分领域。
文末附所有推荐书籍的下载渠道1、《卓有成效的管理者》
管理大师德鲁克著作，从事实际工作的经理人不可能通读，建议你从《卓有成效的管理者》读起。当年，张瑞敏就是读了这一本之后，大受启发，并从此迷上了德鲁克。这本书的主题其实是自我管理，适合每- -一个管理者。德鲁克的其他著作还推荐《创新与企业家精神》、《管理的实践》 、《管理前沿》 与《旁观者》，每本其实都很不一-样。
2、《只有偏执狂才能生存》
管理者不能不读战略，对于实际工作者来说，与其读“战略第一人”迈克尔●波特，或者对波特颇有微词的亨利.明茨伯格,不如读安迪●格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》I一这是关于战略的最精彩的商业案例。格鲁夫是英特尔公司的共同创始人，后来长期担任CE0。他还是是经理人中的思想家，长期在斯坦福商学院教书。所以，这是有理论指导的案例。如果你是初级或中级经理人，还推荐阅读被翻译成《格鲁夫给经理人的第- ~课》的《高产出管理》(同时对初中级经理人推荐马库斯●白金汉的《首先，打破一切常规》)。
3、《二十二条商规》
作者为“定位”理念的提出者阿尔.里斯和杰克.特劳特。这本书简明扼要，实战性强，简明扼要地讲清了营销和定位的基本道理。当然，要比较全面地了解营销，可以去读营销学之父菲利普●科特勒编的课本。另外，强烈推荐特劳特的《什么是战略》。
4、《惠普方略》
惠普的两位创始人比尔●休利特和大卫.帕卡德，显然是管理界的天才。他们一出手，就塑造了惠普公司“基业长青”的基因。他们创立的“惠普之道”后来被无数公司学习。惠普公司后来遭遇的挫折，其实跟偏离了“惠普之道”有很大关系。这本书可以说是写得最好的商业案例之- -。我们可以看到，伟大的公司，伟大的经理人，还有伟大的“惠普之道”是怎么炼成的。
5、《韦尔奇自传》
经理人其实有很多好的自传(不过大多数是跟人合著的)。如果你是CEO,那么可以读《韦尔奇自传》，这本书不仅名气大，也确实有很多真材实料。如果你是肩负变革重任的“空降兵”，应该读IBM前CEO郭士纳的《谁说大象不能跳舞》。如果你是家族企业掌门人，那推荐读IBM的创始人老沃森之子的《小沃森自传》。如果你在创意行业,推荐读大卫●奥格威的《奥格威自传》。
如果你在餐饮行业或者你是中年创业，推荐读麦当劳创始人雷●克罗克的自传《三十年一-亿倍》或者星巴克创始人霍华德●舒尔茨的《将心注入》。如果你在化妆品行业或者你是老年创业，推荐读玫琳凯的自传。如果你在零售行业,推荐读沃尔玛创始人山姆●沃尔顿的自传。
6、《从优秀到卓越》
管理畅销书的经典，通过一-些“成功案例”，概括一些“普遍真理”。作者吉姆●柯林斯还有另一本书《基业长青》(与杰里●.波拉斯合著)，加上另--本麦肯锡公司两位咨询顾问写的《追求卓越》(第- 本管理畅销书)，这三本书，建议你至少读一本。
7、《活法》
所谓的创办了两所财富500强企业的企业家，只是稻盛和夫身上的-一个噱头。财富500强就很了不起吗?中国现在已经有很多家了。稻盛和夫的伟大，恰恰在于他体现了一种跟绝大多数财富500强公司不同的企业家气质。我希望我们可以称它为“东方”气质，而非“日本”气质。稻盛和夫的书和关于他的书，中国已经出了很多,你可以读《活法》,也可以选择另外一两本来读。
8、《跨越文化浪潮》
在全球化的时代，不能不读这本跨文化管理的代表作。两位欧洲作者雄辩地告诉我们:文化不同，管理的方式也就应该不同，美国式管理不是放诸四海而皆准。如果你对跨文化管理还有进一步兴趣，那可以进一步读《文化与组织》。作者霍夫斯泰德更有名，他用自己在IBM公司的一项跨国大型研究，奠定了自己在跨文化领域的泰斗地位。我个人更偏爱《跨越文化浪潮》。
9、《管理行为》
作者是唯一获得诺贝尔经济学奖的管理学者赫伯特●西蒙。尽管是大学者的代表作，但是读来并没有学术著作的沉闷。在1997年的修订版中，作者还加入了自己的最新思考。真知灼见，娓娓道来。
10、《非同寻常的大众幻想与群众性癫狂》
（Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds），查理斯•麦基（Charles Mackay）著，1841 年出版（中译本由中国金融出版社出版）。
这本有关 1634 年荷兰郁金香狂热和 1720 年“南海泡沫”事件（南海公司成立于 1711 年，主要从事奴隶贸易。该公司的股票曾经在市场上炙手可热，吸引了大批投资者。1720 年 1 月，该股票从 128.5 英镑飙升至 1,000 英镑，引起了空前的投机热潮。但同年 9 月，股市狂跌，该股票跌至 124 英镑，使许多投机者破产─译注）等非理性狂热现象的编年史引人入胜，它深刻描绘了人类陷入投机狂热的冲动。
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有人说扁平化管理是对中层最大的伤害？
扁平化是企业组织管理过程中的必经阶段。从国内开始进行扁平化演变到现在至少十多年的时间了。尽管不少企业一直在倡导和实践扁平化，但是扁平化真正落地的还不是普遍性的。
作为改革开放的后起之秀，中国企业的管理本土化的影响主要是文化，而在管理理论和实践标准上受到发达国家的影响非常大。从理论层面说，对中国的企业管理影响最大的两个国家分别是美国和日本。尤其是美国对中国企业的管理输出最多。美国成名的企业，比如通用电气、可口可乐、沃尔玛、通用汽车和美国著名的管理学家，比如德鲁克、迈克尔波特、明茨伯格等人对中国企业的管理影响深远。在组织形式和组织管理方面同样如此。
中国传统的金字塔式的职能型组织架构，也是继承于西方的管理模式，讲究明确分工与清晰的层级划分。在一段时间内，金字塔式的组织架构以其高效的运行推动中国企业的快速发展。但随着科技的进步、企业规模与战略需求的变化，金字塔式组织架构的弊端就逐步呈现出来。
如图：
上图是一个有代表性的金字塔式传统组织架构，在穿越一个时代之后，现在逐步成为阻碍企业发展的组织形式。1.金字塔式组织的底层逻辑是规范化和标准化。
有过职场经历，甚至学习过管理理论的朋友都知道，在企业管理过程当中要实行标准化管理，产品标准化，作业标准化，员工行为标准化，客户服务标准化。曾几何时，这些标准化的模式和行为成为企业一路前行的利刃，成为企业做大做强的有利保障。
然而，现在的时代变了，以互联网为基础的技术进步推动市场的发展，市场碎片化、客户碎片化、服务碎片化。这个时候一刀切的统一标准化行为就不能够适应市场需求，也不能够满足客户需要。标准化成为僵化的体制，引起企业市场拓展能力的下降与业绩的萎缩。
2.金字塔式的管理是建立在信息不发达和精细化分工的基础之上的。
传统的精细化管理，要求岗位分的越明细越好，在精细分工的逻辑下，不但岗位越分越多，而且职级也越来越多。伴随着企业的逐步壮大和业务及项目形式的逐步负责，企业的组织机构越来越臃肿。因为信息传递的障碍，基层的情况高层不了解，高层的意见和决定不能有效的传递到基层员工，而中层过于明细的分工使得彼此之间职能边界过于清晰，在上传下达和横向协同的时候内耗加大，效率变低。
3.企业的间接成本和管理成本快速上升。
在金字塔式的组织管理基础上，一方面信息失真造成效率下降，另一方面岗位与人员越来越多，但人均劳效却越来越低，无形中人力成本、办公成本明显上升，而人均创收能力却不能有效上升。大企业病和“肥胖病”就发生了。关键时候，企业的高层力不从心，望人兴叹。
信息传递的失真、劳动效率的下降和管理成本的上升，无法推动企业的有效发展，久而久之成为企业发展的障碍，便呼唤新的组织形式，呼唤组织变革了。
这种情况国内并不少见，比较代表性的，大家可以看一看海尔的组织变革。尽管张瑞敏提出过OEC管理，尽管激活休克鱼，尽管组织倒三角，但最后还是摆脱不了尾大不掉，臃肿无效的组织弱点。所以海尔实行组织变革，实行小微平台，搭建产业与生态化的组织体系。
有人说，海尔的小微平台是建立在人单合一的基础之上的，这没错。但小微平台的变革根本还是一场组织变革。是基于海尔集团整体组织模式的变革。
在颠覆传统金字塔式层级架构的大势下，扁平化也就呼之而出。十几年前，就有企业倡导组织扁平化。很多朋友也都经常谈到组织扁平化，很多人一旦提起组织扁平化，就直接指向精简部门和减少层级。这没错，扁平化一种直接体现形式，就是层级与部门的精简。但只是这么认为还是不完整的。
1.扁平化的底层逻辑是在分权变革的基础上提升企业运行效率。不管精简部门也好，减少层级也罢，都是为了在最短的时间内传递真正的信息，保障执行路径的最短化，保障决策数据和信息传递的及时有效性。
2.扁平化在组织形式上是传统层级模式的进化，开始模糊层级的限制。
原来清晰明确的职能边界开始进行合并，管理者管理的深度和宽度都发生明显的变化。职能与部门之间的协同要求更强，所有执行载体更加靠近战略中心与决策中心。基于上传下达定位的中间层越少越好。
3.扁平化在分权方面也做出的颠覆性变革。作为宽幅度管理的负责人被授予的权力更大，而集体执行的中基层权力变小。这样使得高级执行层在进行工作协同、资源配置和信息传递的时候力度更大，方向性更强，效果更好。
4.对中高层的管理素质和行为模式提出了新的要求。
作为管理者，亲力亲为的时候变少，更倾向于职能范围内资源的调配与不同流程或者只能之间额工作协调，更倾向于团队的打造和团队效率的提升。当企业规模扩大或者业务类型增多时，由原来的增加层级和岗位转变为增加管理幅度和职能宽度。
在扁平化过程中，企业原来的岗位和人员都是受到影响的，比如中层。那么，扁平化对中层的冲击有哪些呢？
在回答这个问题之前，我首先界定一下企业的中层。很多人把企业的中层界定为部门负责人这一中间执行级别，实际上这种界定是不合理的。从企业经营的角度讲，决策层是企业的最高级别，是真正的高层。但企业的决策层一般是在董事会这个层面的，企业的真正决策、规划和战略行为都是在董事会这个层面完成的。如果说，你们的企业是又总经理完成的，那只有两种情况，一种是老板兼总经理，另一种是总经理本身是董事会成员。这样的话，决策还是在董事会那里。所以高层的定义我们指董事会。而被很多人视为高层的CEO或者总经理、副总等人，其实是在执行层面的，是执行层的负责人，基于企业全局角度，我们可以准确的称之为执行高层。从这个视角看，大家所说的中层是指执行中层。
扁平化对执行中层的冲击来自于三方面：1.精简。在扁平化的过程中，大部分原中层人员要么变为执行骨干，手中的权力被收回，只对自己的执行结果负责，要么管理的职能扩大，甚至超出自己的能力范围。
2.自己工作方式的变化。原来的组织、监督和简单的责任分配方式受到挑战，在团队打造、部门协同等方面面临前所未有的问题的困难。
3.执行力与领导力的要求同时兼备。扁平化的组织要求管理者不但具有很好的执行能力而且要有领导力，在团队影响、团队成长与团队工作输出方面发挥更重要的作用。
在这一过程中，原来固步自守的中层受到的冲击会非常大，但对于追求进步的管理者却是更好的机会。所以，对于中层人员受伤害一说，我个人是不赞同的。
企业及其管理就是在变革中不断前进的，职场人也是一样自己的思维与能力也需要不断的进化与进步，如果你落后了管理，脱离了进步，面临的结果就不是受到伤害的问题，而是直接被淘汰出局的问题了。
物竞天择，其实扁平化管理也依然没有败退层级管理和传统职能管理的束缚，在不少企业的实践中，扁平化与传统职能管理也很难界定清楚，现在不少企业业已跳出扁平化管理的束缚，企业的组织形式有个进一步的变革。不知道，这次受伤害的又是谁？
回答仓促，不足之处请包涵。
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