阿米巴模式,国立咨询的自运行机制和阿米巴模式有什么不同

阿米巴模式，国立咨询的自运行机制和阿米巴模式有什么不同？

第一、管理成本不同：阿米巴核心是化小单元，独立核算，导致管理和统计成本太大。自运行机制是用最小的管理成本，获得最佳的管理效益；

第二、全局性不同：各部门之间容易互相推诿，扯皮，算账，只关心自己部门的利益，影响公司整体发展。国立咨询企业自运行机制，帮助企业从“如何管”到“如何不管”，打造出“自组织、自管理、自运行”的企业机制，实现员工自管理，企业自运行，老板无为而治！

阿米巴管理模式是什么？

阿米巴管理模式是一种可以应用于各个行业的管理体系，它采用可视化的方法把管理实施手段、分解绩效指标和奖励回馈机制链接到一起，以此来提升组织的执行力和效率。

它可以帮助组织中的每个成员更好地理解关键绩效指标、明确自己的任务目标和成果，以及学会如何有效协作，从而实现最佳组织效果

阿米巴经营模式如何落地？

阿米巴经营模式主要是看规模，在中国一直有类似的经营模式，只是不这么叫，而且在运营中经常会看见类似案例，最常见就是集团公司形式，只是国内有国内的实际情况，所以并不很明确的使用所谓的阿米巴经营模式。

从运营角度看，不管企业规模如何，目的都是盈利，在这个大目标为前提的情况下，就要看运营水平，一般情况下小微企业的首要任务是减配，降低运用成本促使员工一专多能。到中型企业的时候就是做加法，同样的部门人力一定要满编或超编，这是为了向大规模企业做好人员储备，并且可以筛查出最适合公司发展的员工。这时候员工的要求就不是一专多能了，而是专业性非常专业的专业性。到了大型公司，就要开始拆分，让部门形成小型公司模式，自负盈亏，发挥每个独立部门的最大工作效率。

阿米巴经营模式只适合中型以上规模的企业，小规模并不适用。同时阿米巴经营模式在很早就已经在中国落地，并不是2010年稻盛和夫提出以后才在中国应用。而且稻盛和夫严格意义上说，并不是发明了新的管理模式，而是总结了正常企业的发展历程，并把总结的重点放在了中大型企业而已。并不是创新。只要企业规模达到一定程度，正常情况下都会采用类似于阿米巴经营模式的方案进行发展。

阿米巴是什么项目？

阿米巴是一种经营模式，源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

阿米巴的弊端体现在哪方面？

首先介绍下阿米巴：

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。 以阿米巴经营为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。

阿米巴经营并不是适合全部的企业主要有以下弊端:

1、阿米巴经营让各单元追求成本最小化，销售最大化，人的积极性会大大的激发出来，可能会造成企业人才过度开发。

2、阿米巴单元都追求本单元的利益最大化，在某个时间段会造成团除协作降低，工作关系似乎没有导入前那么和谐0。

3、阿米巴导入后会造成个别部门（如财务）的人员，人员的增加的成本和阿米巴实施后带来的降本增效对比起来只能算是一笔小小的投入。

股权激励：

股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。

股权激励是企业拿出部分股权用来激励企业高级管理人员或优秀员工的一种方法。一般情况下都是附带条件的激励，如员工需在企业干满多少年，或完成特定的目标才予以激励，当被激励的人员满足激励条件时，即可成为公司的股东，从而享有股东权利。

中国许多企业在创业初期都采用股权激励方式把企业做大。比如阿里巴巴、华为。

大家了解了阿米巴和股权激励的概述后，会发现阿米巴更多的是偏重于公司管理，股权激励更多偏重于分配机制。所以双方并不矛盾，更不冲突。运用得当后，可以互补。更好的为企业发展助力。