组织架构优化，建筑企业降本增效方案？
1. 采用先进的技术和设备：引进先进的建筑技术和设备，提高施工效率，减少人力成本和工期，降低建筑成本。2. 优化供应链管理：与优质的供应商建立长期合作关系，实现物资集中采购和统一配送，降低采购成本，减少物料浪费，提高供应链效率。3. 制定详细的项目计划：合理安排施工工序和资源分配，减少项目变更和工期延误，避免浪费时间和资源，提高项目效率。4. 优化人力资源管理：通过人力资源规划和培训计划，提高员工技能和素质，减少员工流失和招聘成本，提高工作效率。5. 推行精益施工理念：通过精细化管理和精益制造的方法，优化施工流程，减少浪费，并提高施工质量和效率。6. 提升信息化水平：建立信息化系统，实现建筑项目各个环节的数据共享和实时监控，提高决策的准确性和敏捷性，降低管理成本。7. 引入科学的风险管理：通过风险评估和应对计划，预防和降低项目风险，避免额外的成本和延误。8. 加强质量管理：建立严格的质量管理体系，进行质量控制和验收，减少建筑质量问题和修复成本。9. 推行环境保护措施：采用环保材料和节能技术，在建筑过程中减少环境污染和能源消耗，降低运营成本。10. 优化资金管理：加强资金预算和监控，合理控制资金流动，减少资金占用成本和利息支出。
如何提升股权管理？
一、完善组织构架
重点解决目前存在的董事会弱化、监事会虚化问题，逐步改变董事会、监事会因人设职、无标准、随意性强的现状。主要从三个方面入手：第一，根据企业规模、行业特点、产品归类、股东构成等要素，制订法人治理结构的组织构架设计方案，合理提出董事会、监事会人员构成，改善董事会监事会组织架构。第二，规范董事会、监事会任职人员的资格、条件和工作标准，按市场化运作机制来选人、用人、培养人。第三，完善基本规章制度，集团公司要重点检查监督子公司是否按市场规律依法运营，促进子公司治理结构有效发挥作用，真正形成董事会决策、监事会监督、经营层执行的合理的组织架构、科学的运行机制。
二、设立股权代表
股权管理的实施主要依靠出资人，但是这个出资人不应是虚化的，如果出资人人格化，则出资人要选派能维护自身利益、能代表股东履行权利的代表人。集团公司的法定代表人可以授权其他人来行使权利，受权人主要代表集团公司履行股东职责，代表公司与个股东沟通，这个受权人我们称之为股权代表。
三、优化工作流程
股权管理的核心理念就是工作流程的优化和调整，通过监控所投资公司的董事会来反映股东的战略意图，在所投资公司召开董事会之前了解会议内容，通过股权代表反映股东的意见。由于非独资公司的董事会决议具有法律效力，因此必须做到事前监控，即在开会之前将集团公司作为股东决策或审查意见反馈下去。具体的工作流程是：由参加股东大会及董事会的股权代表负责，在召开董事会议前将会议议题报集团公司审定，股权管理部门将信息登记，按照职能分工分送各部门，再将各部门的审查意见反馈给股权代表，由其在股东会及董事会上发表意见。
四、规范运行监控
第一，要从源头抓起，集团公司对新设公司的审批要统一归口管理、不能搞多头管理、多头审批。第二，股权管理要实现信息化，通过建立股权管理信息数据库，动态掌握所投资公司重大经营管理信息。第三，积极主张股东权益，进一步明确集团公司管理的重大事项的范畴，规范报告报审程序，建立责任追究制度;第四，按照分级管理原则，加强对子公司股权管理情况的工作指导和检查监督，做到每一层监控到位。
逐步建立和完善股权管理的配套制度，有针对性地研究制定股权管理各个环节的管理制度和管理办法，制定《股权代表工作规范》。
建立董事会、监事会工作计划和总结报告制度，对股权代表、董事、监事建立述职报告制度，实现董事会、监事会的人员到位和职能到位，提高董事会、监事会的运行质量和运行效果。
总包单位组织架构专监怎么填意见？
在填写总包单位组织架构专监的意见时，可以从以下几个方面进行填写。
首先，可以评价专监在组织架构中的角色和职责是否明确，是否能够有效地协调各个部门之间的工作。
其次，可以评估专监的专业能力和经验是否符合项目的要求，是否能够提供有效的技术支持和指导。
此外，还可以提及专监在项目管理中的表现，如是否能够及时解决问题、协调资源、控制成本等。
最后，可以提出对专监的建议，如加强培训、提升沟通能力等，以进一步提高专监的工作效果。
组织结构的首要原则？
目标任务原则是组织结构的首要原则。
组织结构就是对组织的组成要素和它们之间连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次、确定组织系统、选择合理的组织结构形式的过程。
任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
如何提升供应链运作效率？
要提高企业设备综合效率(OEE)，就需要采用柔性的供应链策略采保证高水平的TPM。 1.为企业指明了两种提高供应链效果的途径： (1)提高内部效益，改进内部流程。这种情况下，通常考虑紧前供应商和肾后的用户。 (2)改善外部管理水平，解决合作伙伴关系问题。这种情况下，范围扩大到供应商的供应商、用户的用户。 2.柔性供应链。Slack于1987年首次提出了供应链柔性(Flexibility0fSuppIvChain)的概念。他认为，供应链的柔性是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力，它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。具有供应柔性的供应链节点间一般具有更高层面的合作关系，各企业能够适时调整生产计划，改变零件或产品的产量来满足合作伙伴或顾客的需要。 对企业内部而言，柔性供应链有以下四个方面： (1)生产制造系统柔性：是指为应对外部 环境变化，在现有的资源条件下以合理的成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产品的能力，包括设备能力柔性、加工柔性、工序柔性、产量柔性、扩展柔性和生产柔性等。 (2)物流供应系统柔性：是指在外部环境条件变化的情况下，以合理的成本水平采用合适的运输方式在合适的时间和地点收集与配送合适的材料、资源以及服务，以满足生产与交货的刚性要求。 (3)人力资源柔性：在供应链生命周期的各个阶段，经营的目标和管理的重点不尽相同，与之相对应的人力资源管理的侧重点也应相应调整，适应不同阶段对人力资源管理的不同要求。 (4)信息系统柔性：反映并管理物资流、资金流和管理流的信息系统具有模块化、可重组、可重构、可扩展以及热插拔的特性。可以适应供应链各个层面的重组或重构，能够通过相应的良性调整以适应变化。 就企业之间而言，柔性供应链表现为合作伙伴的相对稳定性和合作关系的柔性，主要有以下几个方面： (1)合作伙伴关系的柔性：供应链内部的合作伙伴资源共享，实现核心能力的有机集成。良好的伙伴关系能够提高资源配置的效率，进而增强各企业自身OEE的水平。从而提高供应链的竞争能力。 (2)相关利益分配的柔性：供应链是以市场机遇为主要驱动力的、具有生命周期性的组织结构，供应链中的每一个合作伙伴其根本目的是为了获取一定的收益，合理的收益分配机制是供应链运作成败的关键因素。柔性收益分配机制是符合供应链特点的分配机制。供应链的运作过程是动态的，因此，在收益分配上要考虑这一特点，使收益的分配机制具有合理性和激励性。 (3)合同的柔性：柔性合同(flexibilitycontrac)又称动态合同，实质上是合作关系柔性和利益分配柔性的表现和具体实现，根据市场变化情况和合同进展情况而定的灵活性选择条款，合同的执行分阶段进行，根据前一阶段合同的执行情况。