人员管理，如何管理外派员工？
如何管理外派人员的建议
随着公司业务的发展壮大，为了进一步加强对子公司、分公司、办事处、项目部等分支机构的管理，促使外派人员能更好的为分支机构服务。充分发挥和调动外派人员的工作热情，使每位外派人员真正能够做到心往一块想，劲往一块使，使公司的事业进一步的发展。
外派人员是公司的桥梁纽带，对外派人员管理的好与坏，将是关系到公司的发展战略、企业文化、管理理念，资源的有效利用，管理水平的提升以及分支机构能否有效运营、健康和谐发展的关键所在。外派人员的甄选、培训、激励与约束、轮岗调整是集团公司及各分支机构赢得市场竞争力，提升企业知名度，获得更大经济效益的前提和保证。
现就如何管理好集团公司派驻各分支机构的人员提出以下拙见：
一、建立科学的甄选机制
外派人员甄选机制一般涉及三方面的内容：一是人员范围界定，二是甄选标准设计，三是甄选方法选择。
界定外派人员范围，一方面要考虑工作之需要，避免无谓地外派所带来的人力资源浪费；一方面要考虑可能发生的成本。对于任何一个分支机构而言，管理、财务、技术人员是必须外派的核心人员。这些人是公司的核心团队，派出这些人能够真正在分支机构中形成有利于集团公司的价值观和具有竞争力的管理体系。
科学的甄选标准，有助于识别最合适的外派人员。专业知识、业务能力、沟通能力、关系发展能力、适应能力、心理解压能力、经验资质、人格特征、家庭状况等都是甄选标准的内容。
优化的甄选方法选择，有助于体现备选人员的真正实力和公平竞争的原则。实践运用表明，简历与面试，智力与心理测试、人才测评等都是当今较为普遍采用的方法，只因企业特征和所甄选外派职位、管理幅度、经营规模、地理位置的不同，而选择不同的组合方法而已。
二、建立有效的培训机制
必要的培训是外派人员必经的门槛，目的在于使外派人员获得系统的经营管理知识和法律法规常识、业务专业知识。
不同的企业，培训的内容不尽相同。一般来讲，大体应包括以下几方面内容：语言表达能力培训，，管理技术能力培训，财务制度、法律法规培训、组织制度与执行力培训等。
三、健全严格的激励与约束机制
由于外派人员远离集团公司，其派驻的分支机构与集团公司具有不同的管理体系，自主决定性较强。因此，强化激励与约束管理显得尤为重要，激励不到位，约束无章循，将严重影响企业的形象，甚者为企业带来不可挽回的经济损失。
（一）合理的薪酬分配制度是外派人员管理的关键环节
外派人员薪酬策略、薪酬制度的确定，不仅关乎到外派人员工作积极性的高低，还关乎到外派人员品质情操、诚实守信、律己奉公等道德行为的规范。
从外派人员现行薪酬具体操作方法来看，除了根据自身发展阶段、目标以及成本预算外，还需要结合派驻地具体经济发展水平及其与集团公司的差异，并充分考虑员工对公平性的感受和期望，来做综合设计。对外派人员来说，津贴、补贴极其重要，因为这是调节他们心理平衡和生活保障的有效途径。
（二）、严格的约束监督制度是外派人员管理的重要保证
第一、尽可能以团队形式外派。为了避免外派人员容易产生自主权过大、失去现场监督等问题，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。这些团队成员最好实行分线管理，财务人员直接隶属于集团公司财务主管部门管理，管理人员隶属于集团公司总经理或分外派人员的副总，技术人员隶属于集团公司总工程师或工程管理部门，真正形成权力制衡机制，有利于约束与监督。
第二、建立定期外派人员述职制度和集团公司审计制度。为避免外派人员长期离开集团公司而产生的管理理念差异，以及由此形成的独断专行倾向，有必要定期招其回集团公司进行述职，有助于维系与集团公司及家人的感情。作为集团公司定期派出各种审计人员到分支机构进行财务、管理等方面的审计，有助于分支机构规范经营，有助于使外派人员感受到母公司的监督压力。
第三、加强外派人员工作业绩考核。为适应远程管理的需要，设计一套有效的外派人员绩效考核体系，是集团公司必做的课程。考核应注重管理、财务、技术指标的考核。建议对外派人员实行责任保证金制度，以外派人员每月工资总额的15%-25%累计到年终。按照考核结果分等级发放，以利加强外派人员对分支机构的监管。
四、做好轮岗调整规划
为了公司的发展和进步，做好外派人员轮岗调整规划，以免外派人员长期派驻一个地方产生工作惰性、失去工作热情。
总而言之，企业外派的人员应是具有专业管理水平的人才，是企业核心员工的中坚，是企业人力资源管理和开发的高地，是企业财富创造的贡献者，管理好他们等于管理好了自己，拥有了他们等于拥有了企业的未来。
如何做好人员安全管理？
安全管理工作具有高责任、高风险的特点，要做好一个单位的安全工作，首先要靠领导对安全的重视和支持。包括思想方面、会议上的安全指示、对基层单位的安全要求，对安全的投入以及对报告的隐患的整改措施的支持力度，其次安全管理人员要具有较高的文化素质和管理水平和业务技能，善于与领导、同事、各部门以及员工的沟通、交流，还要有强烈的责任心和不怕得罪人的心态，对待违章和不安全因素，要一视同仁，处理到位，要做好言传身教。 一个安全管理者，要手勤、嘴勤、腿勤、心细，勤检查、多教育、多督促、多汇报、多沟通、勤联系、多思考，让领导和同行理解，让职工认识安全，让员工讲安全、学安全、用安全，用规范化的管理和标准化的操作来影响全体人员，提升安全管理水平和自觉遵章守纪的能力，来消除事故隐患和违章作业，加强事故应急训练，最终达到预防事故、控制事故，减少人为事故的发生。
人员管理包括哪些方面？
管理者应具备的六大能力：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
重点人员管理规定？
重点人员管控措施
（一）重点人员的定义。
1.境外来（返）黔人员和非法偷渡人员。
2.中高风险地区来（返）黔人员。
3.确诊病例或无症状感染者的密切接触者。
（二）管控要求。
1.以上重点人员均按照“14天集中隔离+14天居家隔离+5次核酸检测（当天或次日、第3-７天、第14天、第21天和第28天）”的原则进行严格管理。
2.在省外首站入境的人员，如在首站地集中隔离不满14天的，入黔后需补足14天集中隔离，并严格落实14天居家隔离和5次核酸检测。
3.在黔无固定居住地的，应在同一隔离点严格落实14天集中隔离+14天居家隔离+5次核酸检测。
4.居家隔离期间，不具备居家隔离条件的，需在当地乡镇（街道）指定隔离场所进行隔离医学观察。
（三）全程闭环管理。
1.重点人员在管控期间一律实施闭环管理。
2.重点人员集中隔离满14天且核酸检测结果阴性的，集中隔离点及时联系重点人员在黔居住地政府安排专车将其转运到居家隔离场所，并办理交接手续。重点人员转运实行全程封闭管理，严格落实疫情防控措施。
3.当重点人员到达居家隔离场所后，居住地乡镇（街道）组织社会防控部门、卫生健康部门、疾控部门及社区（村、居）做好居家隔离各项工作。
（四）成立工作专班。
首站地和重点人员居住地政府要成立重点人员管控工作专班，专班人员由属地政府和社会防控部门、卫生健康部门、疾控部门等人员组成，负责统筹协调重点人员交接转运及管控措施的落实，坚决做到重点人员管控全过程的无死角、全闭环。
社保显示企业管理人员是什么意思？
意思是人员分类管理。社保显示企业管理人员的意思是，在社保经办系统中，对各类参保人员都有分类，其中企业管理人员是一个分类，这类人员作为管理岗位进行审批，特别是女职工要达到55周岁才可以办理退休手续。所以在社保经办系统中对各类参保人员都有分类。