管理幅度，精细化管理正拖累企业？
您好。个人观点：您所所的问题要一分为二的看。精细化管理有它积极的一面，但在实践中确实存在低效的一面。然而，谈到管理向经营迈进，与是否精细化管理却是截然不同的两个问题。在这里，我把这两个问题合二为一，进行简单陈述。
在管理界，有位被誉为科学管理之父的人，名叫泰勒。1911年，他发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。这本著作的产生是在工业化革命，机器被大量应用的基础上，原来粗放式管理已经不能满足工业生产对效率和效益的需要，专业和细化分工，明晰分工和明确职责与工作标准成为管理的基础。这种管理方法在很大程度上满足了当时生产力发展的需要。在中国，泰勒理论的影响力也是巨大的，从改革开放中国企业逐步强调管理规范化开始一直到今天，很多企业的管理逻辑还是建立在泰勒理论基础之上的。比如，去年5月份，我在上海就听到一位管理顾问在给很多人讲解精细化管理，他们的主题是：向精细化管理要效益。
向管理要效益，在上世纪90年代，国有企业私有化时代，很多企业就大喊这样的口号。这么多年过去了，这口号依然没有变，管理的基本逻辑也没有发生大的变化。但随着时代不断进步，我们却发现，这管理思维开始不大起作用了。尤其是资本密集型和知识密集型企业，严格的分工、精细化的管理在很大程度上会成为工作效率和工作协同的障碍。
我们用自己的视角来看一下，精细化管理的几大特点：1.是建立在金字塔式职能型组织的基础之上的。如图：
上图是一个直线职能型组织架构的样例。精细化管理是依赖于这种组织结构的，它要求职能划分和职能层级必须越具体越明确越好。
然而这样会带来两个问题。第一是管理深度。就是说在企业规模较小、业务形式像对待一的时候层级并不多，还可以满足管理需求，但一旦企业规模扩大成为集团或者成为集团群的时候，管理深度就会明显加大。我见过一个企业，一共700多员工，组织架构上的层级达到了21级。我想，作为这21级的顶层领导，脑袋都大了吧；
第二是管理宽度，就是说，一个领导他能够管理的职能范围，精细化分工要求把专业具体到最细小的环节，管理级别越高管理的宽度越大，到了一定级别便很难进行管理了，工作协调成为了这些人员的主要工作。这种弊端，在制造型，尤其是大型精密制造企业体现的比较明显。这种企业里面，班组长是担当非常重要角色的，因为他们是所有计划和管理落实落地的管理和执行主体，而主管、主任、经理等的工作虽然能够深入到一线，但很难把一线管理抓起来。有人说，没必要，但我说是不可能。
2.协同成本大。
精细化管理讲究分工明确，但在实践中要想进行明确分工却是很难的。对于生产型企业，按照工艺流程细化进行分工也仅仅现在在制造环节，而与之匹配的职能领域，比如财务、人力、市场、技术研发、供应链等要同步进行精细化分工就要进行最具体的职能分解。我不知道各位朋友有多少进行过流程化的职能分解，但分解的难度不是一般的大。因为职能分解会产生两个基本的概念，就是管理边界和职能边界。对于边界的划分虽然理论上是可以的，但在实践中却是漏洞百出。我见过一个咨询公司在一个战略升级项目中做的管理边界划分表，他们严格的按照划分的边界进行管理分工，但在实际落地过程中却发现边界本身就是一个漏洞。就是说，一旦进行边界划分，在公司繁杂的运行体系中，一定会有疏漏的地方或无法分析到的地方，这些疏漏便成为管理空白区；另外一种现象就是，进行清晰的管理边界划分后，在实践中发现，本来A职能在理论上划分给了供应链，但在实践上划分给财务更合适一些。这种定向切割式的划分使得大家各司其职，互不干涉，但一样加大了工作协同，尤其是夸部分协调的难度和成本。
3.精细化管理对匹配的产业形式是有要求的。
精细化管理不是万能钥匙，很多管理界人士在宣贯自己的管理理念和管理方法论的时候，动不动就提出精细化管理的那一套东西来，在劳动密集型企业他讲精细化管理，在营销型企业他讲精细化管理，在科技研发型企业他还讲精细化管理。且不说不同产业形式的企业其组织管理方式大不相同，管理需求也相差很大，但就管理能否真的精细化这一样，就值得商榷。
一个以知识输出为主的研发公司，同时面临几个课题的研发，同一个员工可能要担当不同的角色，在A项目上他是研究员，在B项目上他是组长，在C项目上他是研发助理，你给他来个分工明确试一试？有的朋友可能说，我们对岗不对人，这没错。但是在高度知识输出的领域，他们可以按照既定流程进行严谨的工作，你看看能不能将他的岗位和职能进行最小的精细化？如果到那一步，研究人员也就不再是研究人员，而变成了研究操作员，哪来的研究结果呢？
所以，精细化管理脱离不了泰勒阐述的工业背景，就是以机器操作为主的劳动密集型企业管理。如果你说在别的类型企业里也没有问题，我只能说佩服佩服。
刚才我们看了精细化管理的几大特点，想必大家对精细化管理的利弊有所了解了。
精细化管理要一分为二的看，它有僵化和不利的一面，肯定也有其有利的一面。1.对于中国，部分传统产业仍然停留在劳动密集型阶段，需要与之匹配的精细化管理。在这些传统产业企业里，如果我们套用过于现代的管理模式也是不合适的，一些现代理论和现代管理方法对他们并不适用，但精细化管理却能够很好的满足他们的需求。这样的企业现在也不是少数。当然随着国家深化产业结构改革和新旧动能转换，迟早是要进行变革升级的。
2.在企业发展的不同阶段，需要不同的管理模式。在企业的创业甚至发展阶段，有些企业是适用的。在初始阶段，目标就是对赚钱，比较单一，内部职能和分工也非常简单，部分企业能够适用精细化管理。但不是所有企业的初始阶段都适用，要根据企业的具体情况而定。因为本篇不是专门解读精细化管理的，这里不多做阐述。
3.对于员工有一定好处。有什么好处呢？有些员工，如果你不能给他明确的定位，不给他把所有工作都清晰呈现出来，他不知道干什么，也不知道怎么干，尤其是基层员工。这种精细化管理，可以明确员工的工作范围和工作方向，对其工作稳定性和团队整体的工作稳定性是比较适合的。
所以，对于精细化管理是有利于企业发展还是拖累了企业，要具体问题具体分析。盲目跟风是不可取的。
现在说一下，第二个问题，就是管理向经营的迈进问题。这个问题涉及到对管理本质的探讨。
就是说，管理到底为了什么，管理到底是什么？很多人会搬出教科书上或者百度百科上的一些概念来。但管理到底为什么，传统弊端在哪里呢？
1.站在管理看管理。
很多管理的定义或者对于管理的理解，就是站在管理这个圈子里进行一些封闭式的探讨。比如人力资源，比如精细化管理。在探讨和实践精细化管理的时候，就精细化管理而精细化管理，没有跳出来，看一下为什么要进行精细化管理？精细化管理到底是为了什么？如果你还是站在管理角度回答这个问题，就非常遗憾了，因为我们忘记了自己所处的环境--企业。我们所设计的一切、所执行的一切都是为了企业的生存和发展，落在实处，就是要匹配并推动企业运营的有效性和高效性。如何匹配，怎么匹配？这才是管理者应该考虑的问题。否则管理和企业的经营便成了两张皮。实际上管理已经脱离了企业经营，自娱自乐而毫无意义了。
2.管理人才的专业性限制。
我们知道，企业的一切都是要人去做的。管理也是如此，不管什么样的管理，都需要人去设计和落地。那么管理的有效性和效率就取决于人本身的理念和理解了。这些年，从工商管理专业星期开始，到今天MBA、EMBA以及各种人才满地都是。在教学阶段，在学习管理的时候，所学习的理论一方面与现实社会的实际有脱节，另一方面全部是照本宣科的理论解读，而且都是模块化的理论，同样是学习管理的，财务管理专业的对人力资源管理不熟悉，人力资源管理专业的对营销管理不熟悉，营销管理专业的对运营管理不熟悉。知识壁垒从一开始就形成了。而在职场上，大多数人才也是在自己局限的领域发展，无论自己的知识结构还是管理视野，跳不出职能的限制。这样的管理如何能迈向经营呢？
3.从企业实践角度来讲，在企业管理执行过程中，财务管理的局限于财务的职能范围，视野也跳不出或者不允许跳出财务的智能领域；人力资源的局限于六大模块、人力体系和所谓人力规划的狭小空间，最主要的事人力资源和财务两个领域的只能管理者根本不知道也无从谈起职能协同的问题。试想想，一个完成的企业内部，本来都是有机系统的有机组成，现在硬生生的切割成了互不相干的职能模块，这本身不就是自残吗？企业内部分工不是切豆腐，本身是一个系统的不同组成部分，无形中被这种精细化操作给转化成了不同的运作系统。
这样的硬性转化，对于企业管理者的依赖性非常强，管理者之间如果相互配合默契、能力相当、水平相当，工作协同带动的职能协同自然好一些；但实际上管理者之间的差异太大了。即使实现很多企业已经做到的BMP、ERP管理，依然不能解决这个问题。
流程化管理对于组织形式和管理模式的要求是很高的，在一个传统的精细化职能结构里，即使你的母流程和子流程体系非常完善，非常契合，依然会运转不良。这也是精细化管理的弊端体现。
那么管理如何迈向经营呢？我简单说以下三点：1.重新定位管理。管理本身不是企业的独立领域，就像血液一样，管理是渗透和糅合在企业运营的所有过程和细节中的，管理本身就是企业经营的有机组成部分。如果没有运营或经营，就没有管理的存在。皮之不存毛将焉附。
2.管理的最终指向是经营目标，是为了实现企业整体运营绩效的坚实支撑。所有的管理模式、管理执行必须要有经营的理念渗透，招聘工作不是为了单纯满足几个人需求的问题，是为了企业经营的需要配置人力资源，财务核算也不是只是处理账面数字的问题，是为了保障企业经营而进行的资源优化活动。
3.建立符合经营要求的组织运作形式。因为板块意识的存在，管理者在进行组织设计、组织管理、职能管理、人岗编制定位等工作时都是站在管理输出的角度进行考虑的，不少朋友能够非常熟练的把相关套路和理论描述出来， 但如果管理是经营性管理，请跳出管理圈子站在经营角度来进行管理设计，从经营效率和经营效果的角度来考量管理的合理性和有效性。
有效的管理有利于经营发展，无效的管理不利于经营，不对症实施合理的管理，谈不上持续经营，更谈不上基业长青！
管理从产生到现在已经经历了很长的时间，管理的探讨和管理实践也是在不断进行和更新的，但又两点永远不会变：
1.管理不会单独存在。单独存在的管理是海市蜃楼，精细化管理也是，必须有他匹配的实际依托。
2.管理者是决定管理的核心因素。无论什么管理理论，无论什么管理执行，管理者或者管理队伍的理念和水平是起决定作用的。老板也不除外，老板不是独立于管理之外的，他本身就是一位管理者。
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组织管理的三层是什么？
在组织的纵向结构中，通过组织层次的划分， 组织目标 也随之作呈梯状的分化。因此，客观上要求每一管理层次都应有明确的分工。 一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小，活动的点以及管理宽度而定。如前所述，一般说来，大部分组织的管理层次往往以分为三层，即上层、中层、基层。 （1）对于上层来讲，其主要任务是从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和 综合管理 ，并制定 组织目标 及实现目标的一些大政方针。 （2）中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。 （3）基层的主要任务就是按照规定的划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。美国斯隆管学院提出一种叫做“ 安东尼结构 ”（Anthony Structure）的 经营管理 层次构。该结构把经营管理分成三个层次，即战略规划层、战术计划层和运行理层。这相当于我们上面所说的上层、中层、基层的划分法。这三个层次情况如表1所示。 从表1可看出，“安东尼结构”中的战略规划层考虑的是组织的局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题，例如一个项目要不上马，什么时候上马合适，这些都是一个组织中的最基本的决策问题。一决策失误，那么效率越高就意味着损失越大。战术计划层主要考虑的是在定方针下怎样组织和安排，即要回答的是怎样上马的问题。而运行管理层关心的是怎样干好的问题，即具体实行计划、组织生产是他们的主要任务。 任何组织无论怎么划分其管理层次，各层次之间的相互关系总是一的，即管理层次是自上而下地逐级实施指挥与监督的权力。较低层次的主人员处理问题的权限由较高一级的主管人员给予规定。他必须对上级的决作出反应，并且向他的上一级主管汇报工作。组织的上层管理在一般情况向更高一级的委派者负责。在西方国家，无论组织采取什么形式，上层主只向业主或 股东 （代表）大会或董事会汇报工作。而在我国，尤其是在全所有制性质的组织中，上层主管具有双重身份，既代表国家，又代表职工因此，他必须向这个组织的上级管理机关以及 职工代表大会 汇报工作。随 社会主义市场经济体制 的建立和完善，以及国有企业向 现代企业制度 的变，这种情况将会有重大变化。
管理层次产生的主要原因是什么？
管理幅度的限制。当生产力十分低下，社会分工极其简单的时候，基本的生产劳动是个体的，计划、组织、实施、执行直至成果的享受，可能都是一个人。所谓的理者也就是劳动者自己。随着生产力的进一步发展，人们的活动也复杂起来。
因此，主管者要有效地领导下属，就必须考虑究竟能直接有效管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。
管理幅度和管理层次计算？
先假设有n个纵向层级，
第n个层级(也就是最底层），员工64人，管理幅度要求为8人，解析为：每个管理人员领导8人，也就需要64/8=8（个）领导
推得：第n-1个层级有8名管理者
第n-2个层级，增加一个管理者，在管理幅度内管理以上8位管理者
总结共有三个层级:第一层一名管理者；第二层8名管理者；第三层64名员工。故共有9个管理人员
我就不说无聊了。
农村邻里间房子的过道不能占为已有如果村里不能解决那要怎么办？
从题主给的图片来看，这两家人也是挺有意思的，两栋房子过道，既然有道门（或栏杆），然后在这栏杆前面，又用砖头堵了起来。更奇葩的是，矮房子那边还有个水管，好像是顶楼的下水管道，从屋顶还是房间那，一直通向过道那。这种操作说真的，我也算是走南闯北20多年，去过不少城市与农村，但邻里之间用这样的方式，将过道堵起来，我还是第一次见到。
先来分析下这种情况出现的原因：栏杆、砖头可能是各自一家的，或者是同一家；至于为何要这样做，可能是在房子后面，有家需要用到过道，用栏杆围着起来，然后另外一家看他用栏杆围起来，也就拿些砖头堵上，大家都别从这走就对了。
不过不管是哪一种情况，按理来讲，这个过道两家各占一半。谁也不能独占有，对此情况我有两个解决的方案，供您参考：
第一种方案，叫三尺巷这个是个出名的典故，讲的也是两家，因为宅基的事情发生了争议，其中有户人家就写信给自己当官的家人。结果他回到：千里修书只为墙，让他三尺又何妨？万里长城今犹在，不见当年秦始皇。这家人就主动让了三尺，邻居看到人家主动让了，也感觉到不好意思，也让了三尺，就成了三尺巷这著名的典故。
这种方法要是能解决，肯定是最完美的，远亲不如近邻嘛。比如我在家中，我和我哥去的最多就是隔壁邻居家玩。
但其实，我们两家的关系，以前也没有那么好，上一辈人有些争吵，至今也是见面不打招呼。但这一点都不影响，我们下一辈的关系。我和我哥和邻居是走的很近，是那种需要钱，不用说理由，你开口只要我方便就可以借给你。
以前老一辈的人，因为过的穷日子多怕了，对很多事情都喜欢斤斤计较，我们也不用特意去说服他们。但下一代都是上过学，也是见过世面的人，自然也不要因为上一辈人的关系，就影响到自己了，你和他们下一代的人搞好关系，他们自己也不好意思再占有你家地盘了。
第二种方案，就是各占一半房子过道中间为界，两家各占有一半，如果有户人家，他在过道上堆放东西，只要不影响走路，也没有必要去计较。我家旁边就有这么对邻居，他在自己过道边上堆了柴火。另外一家没有这么做，人家堆就让人家堆，只要对出行影响不大，也就不要去说人家，能不能别把东西放到过道上？
从题主的图片来看和我发的这张差不多，房子后边也没有什么其他的东西，应该也是一条不常出行的一个过道，差不多20个砖的宽度就能堆满的过道，你要是讲过车谁也不信。你家要是没有东西堆，他们要堆就让给别人堆吧，别太去计较了，像是上图我们村的那户人家。
这第二种方案，可以让村里来解决，因为不知道当初你们是如何讲的，可能是有家不让另外一家在过道放东西，另外一家火起来，就直接把过道占用了。不过村里要是讲不通，农村都有自己的亲戚吧？如果有家族的就好办些，找他们家族能说的上话的人，给这家做思想工作，各占一半。
如果没有家族，就找他们要好的亲戚朋友出面，去说服这户人家。在农村生活，人情关系是绕不开的。如果他家连这点面子都不卖给那些人，出面的人被驳了面子，以后他们的关系就有裂隙了，从此还会不会那么亲，就是两说了。
综上所述，邻里之间以和为贵，如果那家确实是蛮不讲理，也没必要去计较得失，有时候退一步就是海阔天空。