生活中的管理学，如何看待现如今人与人之间的相处？
问题：如何看待现如今人与人之间的相处？
现如今人人间的相处图简单实用，淡化了人情味。主要分为三方面：一、是主要是利益交往的人与人相处；二、邻里之间的相处；三、朋友之间的相处。
以利益交往为主的人与人之间的相处。巨大的生活压力促使人与人之间的交往接触变得更加现实，更具有选择性和利益取向，这也工作中人与人之间交往的最大特点，就是趋向利益化。
“人以类聚，物以群分”，这也是大自然的规律。
当社会发展到一定程度，肯定会促使人们有选择性的进行交往，因为我们都没有那么多时间和精力，这都是巨大生活压力所造成的。
如果我们吃穿不愁，生活非常富裕，有花不完的钱，那我们就天天去交朋友，让朋友遍天下越多越好，这现实吗？
再说到处去交朋友，人心是复杂的，难免还要受一些伤害，所以说现在人们有选择性的交朋友，这也是处于对自我的一种保护，想让生活简单一点，少惹点麻烦，少点儿烦心事儿。
邻里之间的人际交往。“远亲不如近邻”现在仍然适用，邻里关系仍然是人际关系中重要的一环，而且是必不可少。
与人为善，互帮互助，以和为贵，保持邻里关系的和谐稳定，互忍互让，这是处理邻里关系的基本原则。
朋友之间的人际关系。人生难得有几个好朋友，这是人生的缘分，在难处能够帮助自己的人就是一生的贵人。
人生无论是从感情上，还是在相互帮助的需要上来讲，有几个好朋友是必不可少的。
对于好朋友，一定要真诚相待，尊重对方的私人空间，并保持适当的距离。
总结：朋友们，人与人之间的关系，好像变得远了，现实了，其主要原因是由于生活压力所致。
人们生活压力大了不得不面对现实，没有那么多时间，也没有那么多精力，甚至也没有那么多心情来专注于人与人之间的交往，所以必须有选择，有重点的进行交往。
有些交往是为了感情，有些交往是为了利益带有一定的目的性，这是现今社会人与人交往的显著特点。
如何看待人与人之间相处的人生感悟。人与人之间的相处，受社会大环境影响，变得更加现实，更加有目的性，有选择性。
物以类聚，人以群分，你想交往什么样的人，你首先要成为什么样的人这就是法则。
人与人之间交往，利益上的合作，邻里关系和朋友关系三方面，统筹兼顾缺一不可。
人与人之间的交往，根本目的就是要满足利益和情感两大需求，以诚相待互相尊重。
我是大圣福来，智解人生，感悟生活，专注于人生成功之道研究，听听过来人的话，少走弯路，直达成功。如何提高自己的管理能力？
管理者如何提高自己的管理力？我从公信力的角度为你解答。
导读：很多管理者在工作当中有一个常见的烦恼：在员工当中说话没有效力，常常为自己的工作增添许多不必要的麻烦。作为一名管理者，在员工面前不仅要有公司赋予的权力，更要有公信力，否则就会变成虽然得到了公司的任命，但这只是成为管理者的前提，并不是其他成员愿意按照你的要求执行任务的充分条件。
今天，本文就跟你探讨管理者应该如何树立公信力，从而使员工对管理者、制度产生信赖、服从和遵守？
我跟很多企业的基层员工有过沟通，从中发现一个共性的问题，很多员工反馈说：“我觉得公司还可以，老板对员工也很好，公司的发展前景也不错，但是我觉得我的上司，我的主管好像对我有偏见，我也不太认同他的管理方式和管理风格”。这样的上下级关系，只会导致整个团队的内耗越来越严重。
说起公信力，在企业层面指的是通过对流程制度的标准化树立企业公信力，对于管理者个人而言，公司赋予的只是权力，并没有赋予公信力，也就是说每个管理者虽然手中都有权力，但每个人身上的公信力却是各不相同，这也是很多管理者，在同一家企业，跟着同一个老板，用着同一套管理流程制度而取得不同管理结果的根本原因。
那么，作为一名管理者究竟应该怎样树立自己在企业内部的公信力呢？在这里，我给你5点建议：
1、先帮后管
很多人都会觉得西方的管理制度、管理流程非常好，但当引用到中国企业的时候，通常都会在前面加三个字：“中国式”，比如中国式精益管理、中国式精细化管理、中国式阿米巴经营管理。这是因为在中国，人跟人之间打交道，讲究的是信任，信则有，不信则无，很多时候你在企业中做管理也是需要靠公信力来管理你的团队。
我们常说，管理源于认同，而要获得下属的认同，最直接、最现实的是你要给予帮助，如果你没有帮人之心，员工不认同你，你也带不好团队，就算你有很好的流程、很好的规定、很好的制度、很好的方案，落地时也会大打折扣。
帮人之心分为三个阶段：
A.价值交换
我是你的主管，我处在这个岗位上，我按照公司的流程要求你怎么去做，你就要按照公司的标准去做到。
B.帮助别人成就自己
帮助你的下属去解决问题，帮助你的下属做好他难以完成的事情，这个时候他就会认同你，你也能够不断地提升自己的管理能力，久而久之你的职位也会不断地提升，这是双赢的局面。
C.成就别人提高自己
上面两个阶段都是帮助别人成就自己，最终的落脚点是在自己身上，帮人之心的第三个阶段就是成就别人提高自己。你是以成就别人的心态去做管理，你会要求你的下属，你团队里面的每一个人都要有所成就，在你的管理领导下，你在成就别人的时候你也在不断的提高自己，提高了自己以后你又去成就别人，这是一个有高度的思维境界。
价值交换、帮助别人成就自己、成就别人提高自己是先帮后管的三个阶段性思维，是做好管理工作的基础，也是管理者能够树立公信力的一个底层需求或者讲是一种精神指导。
2、谨言慎行
语言有着其独特的魅力，但是俗话说：“言多必失”，如果语言运用得不好，也会产生暴力。管理者在企业管理的过程当中，你可能跟你的下属相处了一年、两年、三年，甚至是五年、十年的时间，这个世间维度是非常长的，在这么长的时间维度里面，我对管理者们有一个衷心的建议，就是要谨言慎行，少说多做。假如你讲得多了，肯定会有很多的事情你做不到，这样就会影响你的公信力，久而久之，你的领导力、你的人格魅力、你的公信力都会在团队当中出现下滑。
这也是很多口才好的管理者在企业里面前三年能够做得顺风顺水，后面渐渐吃力的原因。因为口才好，讲的到位，跟别人讲的又多，能够从语言上得到别人的认同，但是往往两三年以后，别人把你的整个生活习惯、工作习惯和工作能力看透以后，就会觉得你讲的多做的少，这个时候你的公信力就会出现问题。
所以，作为管理者一定要谨言慎行。
3、敢于担责
管理者在带领团队的过程当中，要敢于担责，担责的前提是正确放权。许多管理者在放权这个问题上往往容易受到两个思维的影响：
A.懒汉思维
管理的懒汉思维，就是我放权给他了，不用管了，要是他没有做好，老板追究下来，那只是他的责任。
B.授责不授权
很多管理者讲，我有授权给他，但现实往往是授给下属的只是责任，真正的权力并没有给到下属，出了问题，下属也要担责，这样也会导致管理者失去公信力。
当你一年、两年以后，快的话半年以后，下属就会觉得你这个领导不仅总让他承担责任，还要跟老板说你给了他充分的授权，出了问题，却是他的原因，久而久之下属的不满情绪就会蔓延。
所以，作为一名团队的管理者，要成为有公信力的领导，就必须要敢于担责。
4、落地动作流程化、标准化
当管理者通过前面的动作把公信力建立了起来、落地了以后，要迅速地把这些动作流程化、标准化，将“人治”转化成“法治”，这是非常关键的一步。
我经常在中小企业里面强调，一定要打破先做流程再按照流程办事的思维习惯，中小企业里面一定是先做动作再做流程。也许你认为这样的思维方式行不通，当然我在学校里面、在管理专业课上，也不会这样讲，因为从专业的管理学上来讲是先有规范、流程，再有动作落地。但在年产值一个亿到十个亿年之间的中小企业里面，一定是先做动作，把动作落地以后，迅速地把落地动作流程化、标准化，这样才能做好企业的管理工作。
管理者也就能够通过标准、流程的建立来树立你的公信力，就像国家有法律一样，法律就是公信力。
5、检查常态化
作为一名管理者，要想树立公信力，其中最核心的一个职能就是频繁地检查。检查是针对于人性当中的惰性而设计的管理动作，很多时候，你不要认为你交代了他就会执行，你做通了他的思想工作他就会执行，只有你频繁地检查，才能够帮助你的团队成员克服惰性。
这是因为惰性跟习惯相关，而习惯的改变需要靠时间和空间的不断延展来进行。
结语
管理者如何树立公信力？简而言之就是，先帮后管、谨言慎行、敢于担责，当公信力建立起来后要将管理动作进行标准化、流程化，用“法治”替代“人治”，其中最核心的就是做到检查常态化，帮助团队成员克服惰性，形成PDCA的循环改善模式。
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公务员哪些部门待遇好哪些部门不能去？
在我国的行政机关单位中，不同单位待遇上的区别还是不小的，好单位人人争破头想进去，而差的单位则很难留住人。
单位的待遇，主要分为收入、权力和发展前景三种。
收入方面经济发展越好的地区，公务员的收入待遇相对都是更高的！
而对于同个地区的公务员来说，同等级别的大部分人员的工资标准都是一样的，只有在年终发放奖金的时候，因为单位评定的档次不同，发放的奖金会有一定差别！
当然还有一些比较特殊的单位，他们的待遇会比其他公务员高一些，主要集中在政法系统中。
比如公安局，警察有警衔补贴和加班补贴；比如法院和检察院，法官或者检察官进入员额后有专项的补贴；比如政法委和司法局，每个月有1200元的政法津贴。
所以如果想要收入待遇更高一些，那么这几个单位是更有优势的。
权力方面权力，是很多人进入体制内的一个追求，而政府口的单位因为和民生相关，所以大多数都手握一定的权力。
比如财政局、发改委、人社局、教育局、住建局、国土资源局，这些单位里的工作人员，只要能有个一官半职，那么肯定有不少人求着帮忙办事，在当地都能够积攒一定的人脉，自己想要办一些事也会更加方便一些。
发展前景方面体制内的发展主要就是指提拔，而不同单位的发展前景是有明显差别的。
级别越高的单位提拔相对更容易，省一级的单位相对市一级的单位来说提拔肯定是会更快的，同时天花板也会更高。同理，市一级单位相对县区一级也是如此。
而在同个地区内，党委办、政府办、人大、政协四套班子，单位级别够高，同时主要工作是服务领导，所以工作人员的提拔会更容易一些。这几年随着反腐形势的加强，纪委监委的地位越来越重要，成立了各种巡察组，还有派驻到各个单位的纪检组，所以工作人员的提拔也更容易。还有组织部，本身就负责管干部的管理，人们常说“跟着组织部，年年有进步”，虽然进步已经没有以前那么快，但还是不错的。
工作轻松体制内还有一些单位，虽然上面几个待遇都没有，但是工作更加轻松，这也是很多人追求的。
比如各个民主党派、文联、科协、档案局、地震局这些单位，相对来说工作量不多，工作压力不大，对于事业心不强，想要有更多时间照顾家庭的人来说非常理想。
哪些部门不能去目前来说，乡镇应该是大多数人最不想去的一个单位。
基层公务员的工作压力在体制内绝对是排在前面的，俗话说“上面千条线，下面一颗针”，生态环保、经济发展、脱贫攻坚、安全生产等各种任务，最终都是由乡镇进行落实的，所以乡镇工作5+2、白加黑是一种常态。
同时因为乡镇的级别一般只有科级，提拔晋升也是比较慢的，所以大多数人都不愿意去乡镇当公务员。
我是职场问答达人流雷电，用简单的回答让您了解机关单位和国企的各种知识！
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在工作中哪些方面应该做好？
管理者有高级管理者、中层管理者和基层管理者，而管理者也是分工的，在其位而谋其政，若你当的是一名高层管理者，我想你不会提出这样的问题，那么我就分享一下中层管理应该要做些什么工作，而基层管理的权限没有中层的大，但是中层的视野、团队和管理能力都比基层的大，所以中层是可以下行基层管理者的，那么我就分享一下中层与基层的共性。他们应该会做些什么呢？
1.人事安排与任命——识人、用人和培养人我用识人替换招人，因为识人比招人更表达得到位——能为你所用的人才，不一定会来自外部的招聘，他也可以来自于公司的内部：有些人才因为得不到机会而困在一位置上，若你能将他招过来，放在适合的位置上，他们发挥出来的能力比他现在在这位置上的能量更大。这时候你要做的不是去外面招人，而是找到一个合适的理由，让他的上司愿意把这人调给你来用，这时你就要兜售你的概念了——你为什么要用这人？
为了支持公司把新业务拓展成更上一层楼
站在公司的层面上，你在现阶段找人支撑新业务，没有人比他更合适了，于是就打着“把新业务做好，就要抽调最优秀的人去攻克”名义，让这位上司不得不“忍痛割爱"——当然你也要与当事人沟通，用愿景和机会来吸引他的自愿加盟，避免出工不出力的现象。
成为他部门的上司，有调用人员的权力
当你成为他上司的上司时，那么调人用人就是你有权决定，这时你要做的就是说服高层管理者，让他们支持你的想法和计划，这时你要做的就是你提出你的计划，高层为什么要支持你？你的目标能为你争取到相应的人员和资源吗？为什么在你的带领下，就能变得更好？怎样证明你的落地计划和调兵遣将是有效的？短期内的结果让人感觉到满意吗？
瘦田没人耕
我们可以理解为这人在他现任上司手上，他不会用，或者说是没有将他的潜能发挥到极致，并且这人与你聊过后，愿意跟着你大干一场，并且从他的意愿、执行和结果来证明他自己，而他的上司对他在能力上的认知并不如你，觉得让给你也无所谓，那么这人就能调过来为你所用。
外部招聘人员
这里有两种技巧，一种是招同行里面的优秀人，有着不错的就职经历和良好的个人成就动机的人，这样的人有好处就是不需要给太多的培养，但需要去盯着结果导向说话，另外还要注重他的可学习性：是否因为现在环境改变了，而作出对应的调整，而并不是生搬硬套上家公司成功的经验；另一种则是招在甲方公司做过差不多职能的人，他们有一定的能力，并且做过甲方公司，能做好换位思考，知道当甲方时会怎样想，现在做乙方了，则会从甲方的思维去考虑问题和切入执行，争取做到位，这类人只需要在前期投入时间和精力去培养他们的技能和意识去适应环境的改变，同时宣导他们对流程的熟悉和了解，在后期能自己上手后，自然会独立作业，会有很强的能力表现，工作结果数据都能表现不错；
识人只是第一步，我们还要做第二步：该怎样用人，安排他在一个他擅长并且能做得更好的岗位上？
他的核心能力是什么？
员工擅长供应链，你非得要推他去干销售，而这个不遵循他的个人意愿和能力范围，那么很容易让他“夭折”——要不辞职，换个公司干回自己所擅长的？
知人善用是第一步，你要知道这人擅长什么，放他在这个岗位上，他只要发挥出他的核心能力，那么就能创造更大的价值，并且让他得到成就感、满足感和不断地追求做得更好的感觉，加上不低的薪水，自然会有不错的发挥，这里的能力不仅是指业务能力，还有沟通能力（怎样说话，别人听得进去并愿意按你所说的做）、逻辑分析能力、管理能力和诊断问题的能力等等。
他是否有学习力？愿意接受变化带来的进步？
很多人在一个岗位呆久了，在思想上变得越来越“懒”——有了经验和成功的路径依赖，他已经变得不想改变了，而经我的发现，越是思想变得“封闭”，正是个人能力下滑的开始：市场本身都在变化，而变化在倒逼着你去做出相应的改变，这些改变有些是你之前没有做过的，要迈出第一步去做尝试，不要过早地去拒绝，因为你在执行的过程中，你会发现新的一遍“天”——就算最后失败了，你仍可以在这执行中学到新的东西，能把这新的东西运用到当下的工作中去，若不能改变整个工作，可以改善部分工作、提升它的效率也行，不要“一刀切”地认为没用，就把这个摸索出来的方法和思维认知全盘否定了，这样你拒绝的是成长中的自己，不会有太大的长进。
他的个人价值观，能否和你相容？或者说大部分与公司价值观所吻合？
很多人离开并不是因为能力，而是因为价值观，当你升为中层管理的时候，你的价值观是与公司所提倡的相吻合的，那么站在公司的角度上看，你能更好地践行公司提倡的价值观，并且让身边的人受到感染和追随，于是你在识人、用人时，会有一道隐形的“标尺”来衡量这人是否合适，这标尺就是公司提倡的价值观。当这人能力有时，你是否有深入地想过：他的价值观怎样？能与公司所提倡的相吻合么？
价值观不是说出来的，更多的是做出来的，而做这个动作，则是管理者用肉眼去观看，去衡量他的说话和行为是否能满足公司价值观的要求，并且能做到言行一致，越是接近公司的价值观，你们两会越默契，自然在信息的沟通和交换上没有太大的障碍，从而能达到1+1>3的效果。
培养人是必须要做的，不然你在后期的业务爬坡上会感觉到非常吃力，从而影响进度。
有人说只负责识人和用人，从来不考虑培养人，因为把人培养起来后，很容易会“竹篮打水一场空”——跳槽，甚至威胁到自己现在的岗位，所以不“养虎为患”，这种想法是非常幼稚的。为什么？
人是有主观能动性的，就算你不重点栽培，他自己也会“没事找事”做并做得更出色
积极向上的人，眼中看啥都是机会，并且会认为经历没有好坏之分，先去经历，这些经历积累起来在某个阶段，就会有打通“任督二脉”的感觉——突然间你把你所经历的串联起来了，它通了，并且能让你更好地理解某件新事物或对新项目的认知提升了，有格局的认知决定了计划，自然也就改变了结果，这也是为什么手握那么多客户的中国移动没有把fei信做起来，反而让腾讯把W信做起来了，风靡全球。
培养他是最好的奖励，若他能在你培养中成长起来，那么也是他应得的。
对人的培养，是对他个人最好的奖励，若他能在你栽培中，能力上升得快，那么也是他所应得的——大家都是同一个老师教，有人学得好，有人学得一般，撇开老师的“偏心”，实际上大家拥有的资源和信息都是一样的，为什么有些人能干得出色，有些人则做得普普通通，没有亮点和起色？
他能学好，证明能融汇贯通，并且他也付出了时间、努力行动和不断地总结反思，只为追求卓越，这样的人不进步快，谁进步快呢？而你也在这里面受益——他不断增长的能力，让你“如虎添翼”，给了你很好的业务支撑，支撑了你的业绩，那么你会自然而然地交给他更多且重要的任务，不是吗？
当你格局和胸怀越大的，你手下的人才就越多，那么就越容易干成事，不想他人成长是什么鬼？难道你就想成为他们的天花板吗？而公司知道后，会不会把这“天花板”挪开？
2.业务熟悉与流程优化作为一名中层管理者，若你不懂本部门的业务和流程优化，那么就不算是一个称职的管理者，自然不知道怎样在业务上做出更好的优化，仅靠下属的汇报和过去的经验，是难以做出客观有效的决策，那么我们要怎样熟悉业务？
听取下属的定期汇报
鼓励下属积极主动地去思考，根据他了解的情况和信息来提出改善方案，并且鼓励下属大胆说真话，不要挫伤下属实事求是的积极性（有些因为老是反驳下属提出来的意见，导致下属都不敢说不顺领导意的话了），定期的汇报有助于你知道现今运营的情况，同时你可以掌握更全面的信息，但其有一个缺陷，就是下属很容易根据上司的偏好而选择性汇报，导致上司了解的信息是不全面的。那怎样弥补？
走动式管理——到一线现场去看个究竟
有人认为管理者就是沟通，开会，做决策，我认为说得不错，但也不全对，很多时候我们要站在一个旁观者的角度来审视公司的业务和流程，到底有什么好处和弊端？可以从哪个维度去做改善？你要的信息为了不被过滤，你在你开完会后，或者问题频发的环节，刚开始做新业务的这个阶段，深入一线去找信息，找答案，不要让他人把一手信息给过滤掉，从而你获得的信息更全面，能做出高质量的决策。与此同时，你在改革上，也会有着非常好的自信和决心，知道路虽然走得慢，但只要有前进，是正确的，就会坚持下去。
与你没有直接利益相关的客户、外部顾问、其它员工开诚布公地交流
你的下属想给你留下一个好印象以及讨好上司，会做出迎合上司的动作，那么你从下属中所知道的，是别人想你看到的。然而有一批人，他们没必要作出讨好你的行为——因为他们觉得他没必要这样做，而告诉你是为了分享站在他角度上看的想法，或者说是你的想法验证和心中的疑问，在他那能得到如实的回答，很真实的回答，让你获得真实的信息，从而对调整自己的想法和计划。而客户是企业的生存根本，若客户新利益诉求，在你的企业并没有引起重视和得到满足，那么这客户很容易会流失，慢慢地公司的市场竞争力会被削弱，加上高居不下的企业运营成本，你会发现你的企业臃肿、低效和人浮于事，从而会做出相应的改革——业务重组、组织调整和流程优化，前提是你要知道你客户的诉求变化了，你要作出相应的改变。
这问题引申出来另一个问题——你的下属没有看到吗？为什么他不告诉你？
职场人是有惯性——当你依赖某熟练技能就能获得工资时，那么你就会想着不断重复就好了，何必还要变呢？变化意味着要去适应，这样很折腾的，并且工资跟现在差不多，或者说是没变化，那我为什么要变？除非涨工资了，但在公司没有为客户创造太大的价值时，你觉得员工的收入能涨上去吗？
想到每个真实的业务场景，然后用系统把优秀的流程固化下来
我们要把每个业务场景想通透——既考虑常规的操作，又要考虑因新业务变化、突发情况导致的非常规性操作，让流程具有冗余性和容错性，同时又要让使用系统的人按要求规范操作，那么也要出台相应的操作规范，并且向大家宣导怎样做，落实到人的规范执行，为了让下属养成新的习惯，要找基层管理者去落实监督，直到新的正确操作系统习惯的养成。
管理者要把整个业务流程图画出来，形成文档，当新人进来的时候，找个老员工带他，并且跟他讲明白我们的流程是怎样走的，让新人按规定执行下去，这样就能把传承做到位，如果你没有带人、教会他流程流转和操作规范这一步，那么新人就因适应不了系统而频频出错，形成管理上的问题所在。
优秀的流程通过IT系统固化下来，有助于提升工作的效率和专业度，同时降低运营成本和沟通成本，是管理者必须借用系统来管理好公司的法宝工具来的。
3.预算评估和调用——你计算在本月/本季度花多少钱？对项目的投入和产出是否合理？对于管理者来讲，凡事预则立，不预则废，你要在本月就要做好下个月的预算，你打算花多少钱来完成你的工作目标？你的团队将要做一些什么样的拓展和活动？这些大概会花多少钱？你为了达成你的目标，有招人计划吗？还打算要多少人进来？而你的团队激励方案是怎样做的？怎样通过奖励、奖品和荣誉来激发团队的主观能动性和工作结果的提升？这时你就开始想你将要在下个月花多少钱，每个项目都需要什么样的经费，你还要核算好费用要在合理的花费里面，不能乱报。
预算有啥好处？
a.你知道你将在哪里花钱，花多少钱，有一个明细的清单，如果你花多了，超出了预算，那么证明你的预算不合理，在下个月要重新评估；若你的预算报高了，那么也是不合理的，需要更精准去核算；
b.精明地花钱，看着预算来把钱花在刀刃上，不乱花钱，要自己当是花自己钱去创业一样；
c.有效地评估你这个投入和产出比，到底是否合理，根据这个来评估你的管理能力和运维能力怎样；
预算管理还有一个，就是要看着自己的资金和优先级来花钱：假设你的现金流吃紧，那么预算要么调低，要么就是先放一放，让优先级高的事先支持，同时你知道你应该要想办法去外部找钱回来做这个项目，同时你也可以评估公司的钱还有多久就能花完。如果没有预算则寸步难行——花钱都没有预算，证明你是拍脑袋，没有认真地想过，失职了，同时激励方案都做不了（大家出来工作也要挣钱生活的），还怎样完成目标呢？
4.与其它协作的部门高频率地沟通和协调自己部门的工作，以配合其它部门业务价值的开展我们千万不要养成等上司下命令的习惯，上司推一下，你动一下这样的工作习惯，是不适合中层管理者的，他更需要主动发现整个价值链交付过程中的问题，并且将这些问题与其它部门的主管作协商和沟通，互相做出人员、工作流程和工作方法上的调整，以保持目标一致——为交付最终的客户价值而做出优化和努力，并非为了完成本部门的绩效而胡乱地向对方提出自己让对方配合工作的要求。它们完成的形式有管理者面对面单独沟通和全体主管开会，大家一起协商和沟通这些发现的问题怎样处理。
我们可以这样想——A部门的问题，会造成B部门某问题频繁发生，若把A部门的问题改善过来，那么B部门的这个问题次数就会减少，甚至没有了，这是第一种情况。
第二种就是A部门在开一个新的业务，这个业务对于他们的客户来讲，会产生价值，并且客户也愿意为它而付费，但光靠A部门来独立完成这个业务，不现实，只能是通过B部门的调派人员支持和配合、B部门主管的对原流程更改和优化，以及重点跟进这个项目的实施和工作状态，那么这就是把部门之间的协作价值发挥到淋漓尽致。
这样做有啥好处？首先你会在变化、调整中收获新的感受和认知，让你对你部门的业务有着新的理解，理解变化和为什么这样变，适应市场的需求，同时你的部门人员会有被他人所需要和支援的感觉，越来越显得自己的岗位更重要了，会增加自己部门的话语权和不可替代性。同时其它部门的主管会在不经意之间提起你的团队对他的业务支持，从而能引起上司的注意——他干得不错，可以给他委派更多更重要的任务给他去试一下。
5.思考我们下一步该怎样做？怎样重新审视我们的价值交付模式是否适合当下的环境？评估现状的业务的另一个途径就是看运营数据来分析问题并提出对应的解决方案，但要避免两个误区：
脱离真实的业务运作来看数据是不现实的做法
数据可以反映某个业务问题，但脱离了真实的业务运作，你会发现你提出的解决方案不怎样切合实际，导致它没法落地或就算落地了，这时你不应该用数据而做出了自己的判断，更应该要去找对应的人去验证，去看业务真实的运作场景，看看问题到底发生在哪里，是员工的积极性问题、工作态度问题、能力问题、沟通问题还是组织流程设置的问题？
不能因为理解业务问题而停止追求更好
就是因为你太懂业务了，你认为这个问题暂时没法解决，那是行业共性的问题，找这个理由来说服自己不再追求更好，这也是为什么让外人来做改革：他没有长期置身在这个环境，所以他看这些业务流程的角度跟我们是不一样的，同时他对这个旧问题会有新的解决方案，自然愿意大刀阔斧地去做改革，尝试去解决顽固的问题。
只有评估现状，了解现状，你才可以知道自己在哪入手去做改善，但这就能制定有效的解决方案了吗？不是的。
这就考验管理者的自我学习能力是否有提升他对这部门业务的理解和认知了——无论是通过书本、向同行取经、报价格不菲的培训课、与外部行业顾问学习、用类比的方式把某模式搬过来再优化等方式，他都在做一个提升对行业认知的，同时又不依赖某一经验，会做验证这一动作——在销售端找到愿意讲真实情况的人沟通，与目标终端客户聊天，交换对问题的看法和他认为的价值交付是什么，只有验证才能让你的改革想法更细化，同时我们不要抱着完美的心态去做改革——上次某时间做过的失败尝试，不代表现在就走不通，因为当时你的认知都没有现在这么完善；我们不想它能解决全盘的问题，但能否解决部分的问题，这也能减轻运营压力和提升效率，同时把这个解决方法的适用条件列出来，看何时能适合用，何时不用。
综合以上信息之后，开始评估，顽固的问题能否能再次做解决？采取什么样的方式？是组织变革、流程重组、人员变动、改变价值交付的方式的哪一种？在你做好计划之后，一定要先做行动尝试，不要瞻前顾后的，不做永远都不知道，而小范围的测试，则会让你更好地总结经验和改善行动计划。
追求卓越的路上，永远没有止步的一天，而问题解决了一个，新问题来得措手不及，而刚当上管理者的你，准备好了吗？
那些啃老的人都是些什么心理？
感谢邀请，对于啃老的现象，我想大部分人都是嗤之以鼻的，从表面上来看，这些啃老族缺乏独立、没有志向、混吃等死，但是从这些人的心理根源上来说，其实也都是可怜又可悲的，父母在此问题上也是有一定的促成因素。
从心理学角度来看，一个人的心理是否能够脱离原生家庭的影响是一个很重要的衡量标准，而经济是否能够独立也是标准之一。但是反观啃老族，这部分人大多集中在20岁末到40岁初，经济主要来源并非是个人劳动所得，而是父母给予，并且，其在心理上并没有愧疚之心，而是抱着十分自然甚至有点恶劣的态度来去索要这一切。
啃老族，其实大多由父母缔造这些人其实存在一定的心理障碍，例如：缺乏自我认知、缺乏社会认知、心理年龄低下等，这些人虽然生理年龄上已经具备了成年人的属性，但是心理特性上，他们并非按照社会规则进行独立自主，并且自身的经济建设、规划无法和原生家庭的脱离。这些人当中，有的人是对社会有一定的心理恐惧，有的人则是在自我认知与社会认知之间没有建立正常联系所导致的；但是无论怎样，这一切的发生很大一部分来源于父母教育上的一些缺失。
在全世界都存在“啃老族”，但是在中国，这个比例是比较高的，按照社会规则来看，从18岁成人之后经济、思考能力就应当开始独立了，父母也并没有法定责任继续抚养孩子，但是，我们都知道，中国的家庭教育在童年时期进行的独立自主、独立思考、客观社会化的教育是很少的，尤其是独生子女，大部分都是娇生惯养，集资源于一身长大的，所以，从这一点来说，他们在童年时期经历的这种心理所得习惯性的延续到了成年之后，以至于这种根深蒂固的生活方式让他们无法从脱离，因为这种欲望的满足是轻松的、不需要付出的、理所应当的，这是一个很关键的心理特征。
在我国，发生过很多起啃老族因为父母不给予其钱财而自杀，甚至伤害、杀害父母的事情。从这些案例中我们可以看到，这些父母在教育上，采用了很多种错误的教养方式，例如：娇生惯养、强势教育等等，无论是哪一种，其实都已经抹杀了这些人培养独立自主、客观思维的机会。
在网络上，甚至有所谓的啃老族吧，这些人幼稚的言论让人无法相信这都是一些成年人，甚至是一些40-50岁的中年人说出来的话。
所以，想要杜绝这种事情，只有在童年时期的教育上付出更多才有机会避免这种事情，否则，这就会是对自身、父母，社会终身的伤害。